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产品进入美国的渠道
在美国，消费类产品一般都是通过折扣（含连锁折扣）、百货、专卖、低价、邮购等渠道达到消费者手中。汽车则是通过庞大的经销商体系（在某种程度上类似专卖店）。生产资料类别不同，买家是生产商，往往在交易会上成交。
进入美国销售渠道最好的办法是把这个渠道买下来。例如塔吉特买下SUPERTARGET，就买下了后者原有东北部市场现成的销售网。上海海欣集团收购了美国格利奴公司纺织分部，连同原有销售渠道一锅端。只换了个总裁，其他经理、员工不动。也是成功之举。 但是这个不是每个企业都可以做得到的。
一般中小企业不具备这些财力和规模，因此必须采取其他选择。
① 同大型连锁、折扣集团，以及跨国公司合作，进入供应链
沃尔玛、COSTCO、塔吉特等都大量在中国采购。过去采购代理一般设在香港。随着同厂家关系日益固定和采购规模的不断扩大，其中国甚至亚洲采购总部逐渐移到中国。例如沃尔玛采购总部设在深圳。2005年从中国采购额达到约200亿美元；惠普公司每年在中国的采购也超过100亿美元。他们还在中国定期参加跨国采购交易会。我国一些城市每年都举办。其目的不仅是为了便利从中国进口，而且为了建立与自己庞大的经营范围相适应的全球供应链，实现在最近的地点、最短的时间获得最低廉的合格产品供应，配置到美国及世界其他地区的销售点。因此，我们供应的目的，不在于简单的对美出口，而是为了加入这些跨国公司的全球供应链，获得稳定的市场。这些都是很好的机会。可以争取参加这些交易会，或直接联系他们的中国采购机构。
并不是说，跨国公司来采购，就是送上门来“求购”。象中国供应美国的产品大多都是充分放开的“
大路货”，跨国公司在全球有成千上万的供应商任意选择。实际上对中国企业反而是"残酷"的。
去年三季度南京办了一场跨国公司采购交易会，但80%的订单下给珠三角，主要是东莞和广州。因为
那里产业积聚程度高，不出一小时车程，基本上所有产品链都可以配齐。而且那里国际化程度高，技术、
管理比较符合国际标准。因此关键还是企业自身的能力。
② OEM生产
这是现阶段中国产品出口发达国家的重要途径。在若干机电产品和高新技术产品领域占一半以上。惠普、戴尔、宏基等跨国公司通过广达、仁宝、维创、精英等台湾企业在大陆委托生产笔记本电脑，再出口到欧美。2003年中国笔记本电脑的99.9% 、显示器的99% 、传真机的99% 、微机的99% 、微波炉的98% 、DVD的97% 、手机的97%等等，都是OEM生产。据有关方面统计，2005年中国对美贸易顺差1,141.7亿美元中，91%即超过1,000亿来自加工贸易。象美的、格兰仕这样国内鼎鼎大牌的家电，对美出口基本上都是给 FRIDGDALE、WHIRLPOOL等做贴牌。但是这条路已经开始越走越窄。有一点已经开始引起了所有的做OEM的企业注意和警惕，那就是：
事实上，自去年以来，国内厂商退出手机市场的消息就从来没有停息过，熊猫、科健、南方高科、迪比特、厦华……但赛迪顾问与水清木华研究中心的观点都认为，这种“灰飞烟灭”的故事仍要继续下去。
这些著名的大企业尚且如此，更何况那些长期游走在供应链最下端的中小企业？因此， 自己能在海外市场拓开自己品牌的销售渠道，是解决这些中小企业走出OEM困境的唯一出路。
同时，还有一个就是利润的巨额差价到底差多大，他们被谁赚走了？
美国《纽约时报》网站9日发表记者戴维·巴尔沃萨发自深圳的文章，指出看上去中国好像从贸易中获得了更大的回报，实际上真正的利润被美国等外国公司所得，没有留下全球化带来的利润。中国制造的芭比娃娃单价20美元，但中国只能获得其中的35美分。目前全世界正在红火的IPOD在美国的零售价格是250美金以上，深圳的加工厂却只获得了2美金的加工费，真可谓触目惊心！
美国的大型跨国公司和其它外国公司，其中包括零售商，是生产这些廉价产品的中国工厂背后看不见的手。这些公司从贸易中获得了大部分的利润。
麻省理工学院斯隆管理学院的教授黄亚生解释说：“上个世纪90年代，总部设在美国、欧洲、日本和亚洲其它地方的外国公司基本上都将生产转移到中国进行。但是，控制权以及这些生产带来的利润都牢牢掌握在外国公司手中。尽管中国从全球化中获得了工资上的好处，但它没有留下全球化带来的利润。”
中国商务部研究院人士说：“中国在过去几年中得到的只是一些漂亮的数字，而美国和外国公司得到了真正的利润。”
③ 开发自己的品牌代理商
中国出口美国商品主要以加工为主，往往只是赚取微薄的加工费，中国厂家最终得到的利润与其商品在美国销售后的实际利润不成比例，相距很大。中国企业几乎没有自己的品牌，提高产品的价格和注重产品的品牌效应是中国外销美国企业急需调整的重要策略之一。
中国已成为世界加工厂，许多世界名牌产品都在中国加工生产，产品质量已达到国际标准，以家电为例，中国家电企业90%以上为世界家电巨头贴牌生产，美国GE公司家电部2000年在全球采购80亿美元，其中在中国采购接近3亿美元。
如果光靠人家来采购就满足了，那么外贸体制改革也毫无必要。因为改革开放以前，反正工厂产品有外贸企业收购。生产、科研单位何必要外贸经营权？外贸经营权改为登记制更无必要，因为做外贸的单位已经不少了。这种想法显然过时。国内这个问题已经或正接近解决。那么对美国出口，也存在类似问题。我们今天许多生产企业的地位，相当于改革开放前工厂对于外贸企业的地位，不掌握美国销售渠道，只拿很少的加工费。
其中一个问题是：别人来订购或拿着牌子来加工，主要看中的是中国劳动力成本低的优势。这个优势不是永远的。一旦有更低廉的地方，可能就会被取代。耐克鞋负责海外加工的是个韩裔人。70年代以前是在韩国加工。后来因为中国更便宜，就转产中国，韩国那家厂子就倒闭了。但展望将来，会不会再转产他处，从而带来中国企业倒闭呢？
还有个关键是品牌。中国产品虽然源源不断进入美国，但自己的牌子基本上没有。纽约一年一度的国际玩具展上，总要发布消息说，中国制造的玩具占美国进口的78% 。但走进玩具展，黄金地段的大型展区全是美国公司的天下，电子、音响玩具令人目不暇接。中国展区却位于一个接近角落的地方，主要都是长毛绒之类。这是怎么回事呢？原来那些黄金地段五光十色的东西大多是在中国或东南亚贴牌生产，但仍是美国公司的。
企业没有自己的销售渠道进入美国，谈不上在竞争极为激烈的美国市场立足。
同大型连锁、折扣集团，以及跨国公司合作，进入供应链或者OEM生产，是成为买家选中的客户，因而是被动的。买家可能随着新竞争者的加入或比较优势的转移而另寻供方或委托加工企业。为了防止这一风险，企业最好同时，或具备条件时，主动寻找美国市场销售代理。由于这是自己为主，代理为你服务，因此是主动的。一般说来，寻找好的代理不容易。由于市场相隔遥远，开始相互了解需要一个过程，因此最好有好的中介组织帮助找到潜在代理商的名单，然后根据需要筛选，洽谈协议。
美国国际贸易中心推出的VIP客户服务就属于这种专门帮助企业在美国寻找代理商的专项服务，我们所提供VIP白金卡/金卡/银卡/铜卡不同级别的服务，就是为了能够帮助不同大小的企业都可以进入美国市场。经过这几年的努力，美国国际贸易中心与他们的客户在这方面已经取得了很好的经验和成绩。而且随着时间的推移和销售网络的不断积累和增长，会使渠道推广者更容易事半功倍，轻车驾熟。这属于几个方面都相得益彰的事情，尤其对于在美国没有自己的销售渠道的企业，更加显得难得。
美国较小的或二级批发商、零售商，他们往往不会来中国。只有我们去美国，才可以不仅仅扩大自己产品市场，更重要的是可以获得更高的利润，因为当你的产品直接批发给美国较小的或二级批发商、零售商，那么中间的原来被OEM中间商所赚取的巨额利润，将会由厂家直接获得，厂家还可以将此利润返给市场一部分，以更低的价格夺取更大的市场份额。海尔电器当时进入美国就是采取的这一措施：如果他们想马上就在美国建立名牌，需要4,000万美金的广告费用，但是他们采取了另外一条路子：把这部分费用让利于分销商和终端客户，结果立刻就以性能好价格低廉的形象快速的占领了北美的市场份额，这绝对是那些想走入美国市场的中小企业应当效法的成功范例。
海尔电冰箱仅仅依靠一个美国名不经传的小电器批发商就平地而起抢占了美国冰箱市场大饼的23%，COBY DVD依靠一家美国分销商的力量，成功的以低价优势打进沃尔玛连锁店，仅仅是第一日的销售额就达到160万台，引起美国同行业的侧目。此类成功故事不胜枚举，尽管产品不同，但是一个共同的特点就是：依靠美国本土公司进行市场策划/定位/推广。以美制美，是他们成功的诀窍。
中国品牌商品与世界名牌相比，不论在品牌价值、经营规模、世界市场份额占有率还是技术水平上还有相当差距，比如在品牌价值上，中国第一品牌海尔价值仅489亿元人民币，世界第一品牌可口可乐则值725亿美元；经营规模上，日本日立公司年销售额是四川长虹的50多倍，中国三大钢铁企业宝钢、首钢、鞍钢销售收入之和仅相当于世界最大冶金企业意大利伊利公司的15%。
美国消费者非常看中品牌，在他们心目中，品牌就是品质的保证，没有品牌的商品的品质就很难保证，产品在美国市场销售就不可能卖高价。另外美国为了保护他们国家生产商的利益，对于外国进入他们市场的低价商品会征很高的反倾销税。“物美价廉”在美国市场上未必就是好事。
中国企业只有提高产品的自身价值，注重产品的品牌效应，才能更好的开拓美国市场，同时获得更高额的利润。中国品牌产品若能在美国闯开一片天地，也会在世界占有一席之地。
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